2015年，美国退役陆军将军斯坦利·麦克里斯特尔写了一本关于数据的最好的书:团队的团队．“数据治理”一词在书中一次也没有提到，但在2003年担任联合特种作战任务部队(JSOC)指挥官时，他面临的问题是非常严重的数据治理问题。
第一个问题是JSOC有太多的数据。它在一次又一次的突袭中出现，堆积起来，在任何利益相关者看到它之前就过期了。
第二个问题是合作。JSOC的任何一个团队都花了很长时间才能真正查看数据，传播数据，并将其见解分享给其他部队。这种缺乏合作的主要原因是，在每个竖井中，信息在传递给其他方之前需要通过一个命令链。如果他们真的发布了!
听起来是不是很熟悉?上述问题是大多数组织面临的一个问题。但他们再也承受不起了，因为竞争对手会根据新数据做出更快的反应在数字世界中取胜．
这就是为什么世界上一些最好的公司正在吸取在伊拉克学到的一些教训。你也应该考虑应用它们。
麦克里斯特尔将军的解决方案既不落俗套又高明。他从一个有百年历史的指挥机构转移到一个由多个团队组成的团队。我们不会涵盖本书的所有见解，也不是书评，但最重要的数据相关的经验教训是:
- 通过在其他团队中嵌入(在轮换的基础上)最优秀的人员来培养竖井之间的信任
- 创建联络官(同样是最好的人)，与其他团队学习和合作
- 创造一种关于数据的极其开放的文化。这是通过开放所有团队的电话会议来实现的，这样他们就可以即时共享信息。
虽然起初不太情愿，但所有与JSOC合作的利益相关者都开始看到了好处。过了一段时间，他们开始自己分享信息，而不仅仅是偷听。一旦他们在团队之间建立了信任，数据就会更快地流向正确的渠道。这意味着他们可以将关键的情报及时交付给正确的团队，而不是一堆情报过期。
从那以后，全球范围内的数据驱动业务都应用了本书概述的经验教训和概念。如果包容性和适应性的战略足以击败伊拉克的基地组织，那么它也一定足以击败你所面临的灵活的竞争对手。
那么，作为数据公民的我们能从中学到什么?我们如何将其应用到日常数据治理操作中?
最大的教训就是大数据也救不了我们。
正如将军所写:“用大数据攻击复杂性将导致失败。对于那些大数据接收端的人来说，如果没有识别和应用有用模式的能力，数据只会带来更多的噪音。它可以震耳欲聋。”
他接着说"复杂性削弱了大数据的前景，因为数据就像复杂系统中的其他元素一样，是相互依赖的。这种相互依赖性使得它在预测方面几乎毫无用处。”
“获得理解并不总是等同于预测... .在一个更简单的世界里，我们在数据上的飞跃将具有巨大的预测价值，但复杂性增加的现实意味着，当涉及到预测时，我们本质上是在追逐自己的尾巴——而它正在远离我们... .我们已经从数据匮乏但相当可预测的环境转变为数据丰富、不确定的环境。”
在伊拉克的努力之所以取得成功，并不是因为收集了更多的数据。更确切地说，这是围绕着数据发生的合作。
应用于我们日常商业生活的关键要点
首先，允许其他团队的涉众直接与您一起工作。让其他团队查看您的数据资产及其协作，即使这些数据只存在于您的竖井中。你可能看不到外部团队成员所看到的相互联系。
其次，为了建立信任，可以考虑让另一个团队的成员加入你的团队，最好是轮换。例如，在IDQ中编写技术数据质量规则的人员可以与为业务编写数据策略的人员交换位置一个月。他们将获得很多关于为什么或如何政策和数据质量团队之间建立起了规则和信任。之后，当团队成员回到他们的正常位置时，他们仍然拥有其他团队的联系和见解，他们可以利用这些联系和见解以更敏捷的方式更快地解决问题。
“特遣部队仍然有级别，每个成员仍然被分配到一个特定的小组和次级指挥，但我们都明白，我们不是网络的一部分;当我们在白板上想象我们自己的力量时，它采取了网络和节点的形式，而不是层和筒仓”(第251页)。
第三，开放元数据。经常有客户问我，是否可以对更广泛的受众提供数据资产的受限视图。很多时候，这是为了隐藏关于问题的沟通或低于预期的数据质量。目标应该是相反的。与整个组织共享所有信息、关系、问题和日志。如果某个feed的数据质量不好，让所有人都知道，而不是隐藏它。并展示你是如何解决问题的。你会惊讶于谁给出了建议，或者谁以前遇到过同样的问题。
——随意使用“抄送”一行的电子邮件，“只要讨论的操作的二阶或三阶结果似乎都可能影响到它们”(第163页)。
“……用免提接很多电话——即使这让别人感到不舒服或惊讶(第163页)”
最后，作为首席数据办公室团队，你不需要参与每一个决策，也不需要寻求行使越来越多的权力。强大的领导力也来自于帮助他人。许多数据治理项目最初都失败了，因为中央数据治理委员会(data governance council)坐在象牙塔里，试图控制有关数据的所有决策。
委员会或CDO团队的目标应该是创建正确的数据文化，在这种文化下，竖井能够蓬勃发展。
使用麦克克里斯托将军的比喻， CDO需要成为一个园丁:
“如果花园管理得当，维护得当，蔬菜成熟时及时收割，那么产品就会令人印象深刻。园丁创造了一个让植物茁壮成长的环境。我开始认为，在新环境中，有效的领导更类似于园艺，而不是象棋……培养组织……使下属组件能够以“智能自主”的方式运作……就像在一个花园中，结果不是依赖于最初的种植，而是依赖于持续的维护。浇水、除草和保护植物免受虫害是成功的关键。园丁不能真正地“种植”西红柿、南瓜或豆子——她只能营造一个让植物生长的环境……创造和维持我们所需要的团队合作条件——照料花园——成为我的主要责任……我发现了这一点只有高级领导才能推动我们所需的运营节奏、透明度和跨职能合作。我可以塑造文化，并要求进行共享意识所需要的持续对话(第225-226页)。
数据驱动型公司所能做的最糟糕的事情就是为一个水平问题创建一个垂直的解决方案:首席数据办公室就像一个竖井。相反，一个团队的团队在一个联邦治理结构，可以帮助打破孤岛，提高变化的速度，并重新建立所有数据公民必须拥有的信任，真正将分析快速转化为行动。
